„Zusammenkommen ist ein Beginn. Zusammenbleiben ein Fortschritt.
Zusammenarbeiten ist ein Erfolg.“

(Henry Ford I, amerikanischer Unternehmer)

Fusionsbegleitung

Die Erfolge von Fusionen sind oft geringer als erwartet. Studien zu Mergers & Acquisitions beziffern die Misserfolgsquote aller Transaktionen auf 50 bis 75 Prozent. Ein Grund dafür ist, dass Unternehmen die Schnittstellen zwischen dem Fusionskonzept und den Menschen, die dieses Konzept umsetzen sollen, vernachlässigen oder nicht professionell genug bearbeiten.

Doch Fusionen bergen immer auch Risiken. Die gewünschte Steigerung des Unternehmenswerts bleibt nicht selten aus, weil im Nachgang erhebliche Reibungsverluste entstehen, die die Effektivität des neu entstandenen Unternehmens beeinträchtigen. Fast immer liegen die Tücken in der Zusammenführung der unterschiedlichen Unternehmenskulturen und in den sogenannten „weichen Faktoren“ (z. B. Kommunikation, Zusammenarbeit, Konfliktsteuerung).

  • Machbarkeitsanalyse/Cultural Due Diligence, d. h. Diagnose einschlägiger positiver wie negativer Softfacts im Vorfeld der Maßnahme (z. B. kultureller Rahmen, „politische“ Faktoren und informelle Netzwerkstrukturen)
  • Sicherstellen einer offensiven, auf Interaktion ausgerichteten Kommunikationsstrategie vor und während der Maßnahme
  • Vorbereitung und Coaching der beteiligten Führungskräfte sowie des Top-Managements
  • Begleitung möglichst beteiligungsorientierter Wege bei der Strategieklärung und der Umsetzungsplanung des Fusionsprojekts
  • Anpassung des vorhandenen Managementinstrumentariums
  • Definition und Überprüfung veränderungsrelevanter qualitativer Kennzahlen
  • Wirksames Integrationsmanagement
  • Anpassung der Ablauf- und Aufbauorganisation unter maximaler Integration der Betroffenen

Manager erhoffen sich von Fusionen und Übernahmen heute in erster Linie gesteigerte Ressourcen und Kostenvorteile, um die Marktposition und die Schlagkraft ihrer Organisation zu verbessern. Ziel ist es, die Stärken, Werte und Traditionen der beteiligten Unternehmen wirksam zu kombinieren, um auf dieser Basis den Umsatz und die Kundenbindung zu erhöhen, das Know-how, die Innovationsfähigkeit und die Produktpalette zu verbreitern sowie internationale Märkte zu erschließen.

Doch Fusionen bergen immer auch Risiken. Die gewünschte Steigerung des Unternehmenswerts bleibt nicht selten aus, weil im Nachgang erhebliche Reibungsverluste entstehen, die die Effektivität der neu entstandenen Organisation beeinträchtigen. Typische Problemfelder sind beispielsweise:

  • Unzureichende Vorbereitung: Fusionen werden zwar unter finanztechnischen und betriebswirtschaftlichen Aspekten häufig minutiös geplant, in den wenigsten Fällen aber wird die kulturelle Integrationsphase mit genau derselben Sorgfalt vorbereitet. Insbesondere auf den Umgang mit den unterschiedlichen Veränderungsenergien und -emotionen der Betroffenen und daraus resultierenden Verhaltensweisen (Abwehr und Widerstände, Abschottung, innere Kündigung) sind Vorgesetzte oft nicht ausreichend vorbereitet.
  • Ungenügende Informationen: Die Logik des Vorgehens bei Fusionen und insbesondere bei Übernahmen beinhaltet, dass die Absichten der beteiligten Unternehmen bis zum Vertragsabschluss streng vertraulich behandelt werden. Die Folge: In vielen Fällen werden die Mitarbeiter per Betriebsversammlung vor vollendete Tatsachen gestellt. Solche Vorgehensweisen begünstigen Spekulationen. Die wohlbekannte „Gerüchteküche“ fängt an zu brodeln, wobei sich die Lage oft schlechter darstellt, als sie tatsächlich ist. Das kann völlig verzerrte Proportionen annehmen, was erhebliche Produktivitätseinbrüche nach sich ziehen kann.
  • Mangelnde Transparenz bei Personalentscheidungen: Wenn Positionen neu zu besetzen sind, fehlt es häufig an aussagefähigen und objektiven Entscheidungsgrundlagen. Die Folge sind Personalentscheidungen „nach Gutsherrenart“, mit denen sich Vorgesetzte nicht zuletzt ihren Einfluss sichern wollen, die aber für die betroffenen Mitarbeiter nicht immer nachvollziehbar sind.
  • Fehlerhaftes Projektmanagement: Das Management von Merger-Prozessen verläuft häufig unkoordiniert und wird nicht ausreichend supervidiert. Das kann das latent vorhandene Gefühl der Orientierungslosigkeit bei den Mitarbeitern noch verstärken und im Extremfall zu der klassischen Situation führen, dass niemand mehr etwas entscheiden will.
  • Missachtung der emotionalen Befindlichkeiten: Gerade Führungskräfte sind meist selbst so stark in den Fusionsprozess involviert, dass sie den emotionalen Befindlichkeiten der Mitarbeiter nur wenig Aufmerksamkeit schenken können. Vorgesetzte betonen oft selbst ihre Ohnmacht und hinterlassen in ihrem Umfeld ein Gefühl des Alleingelassen-Werdens.

Natürlich reagiert jeder Mensch auf Veränderungen anders, insbesondere, wenn es sich um solch tiefgreifende und entscheidende Maßnahme wie einen Unternehmenszusammenschluss handelt. Gewöhnlich lassen sich im Hinblick auf Wandlungsprozesse in Unternehmen vier „Veränderungstypen“ differenzieren:

  • Veränderungstyp 1: Die schweigende Mehrheit, die sich zunächst abwartend verhält. 
  • Veränderungstyp 2: Beharrer, die Einfluss in der Hierarchie haben – formeller oder informeller Art – und sich gegen Veränderungen sträuben, weil sie – wie auch immer geartete – persönliche Nachteile fürchten. 
  • Veränderungstyp 3: Potenzialträger, die zwar veränderungsbereit und engagiert sind, in der Organisation aber noch keine einflussreiche Stellung und auch noch nicht viel Erfahrung haben.
  • Veränderungstyp 4: Veränderungsprotagonisten, die eine entsprechende Stellung im Unternehmen innehaben und Veränderungen aktiv initiieren und steuern können.

Besonders in der Umsetzungsphase des Fusionsprojekts ist es von Bedeutung, wichtige Veränderungsträger (Typ 4) zu identifizieren, in ihrer Funktion zu unterstützen und wirksam in relevanten Prozessen einzusetzen, zum Beispiel:

  • als „Treiber“ in Umsetzungsprojekten oder Arbeitskreisen, in ihrer Rolle als Ansprechpartner im Rahmen von Feedback-Angeboten an die Mitarbeiter und deren möglicher Kritik, als Vertreter von Pilotbereichen, die im Rahmen der Veränderungsmaßnahmen eine besondere Stellung innehaben, 
  • als „Betreuer“ von Veränderungsgegnern und Mentoren von Nachwuchskräften.

In ähnlicher Form gestaltet sich der Umgang mit den anderen Veränderungstypen:

  • Potenzialträger: Bearbeitung veränderungsrelevanter Teilprojekten, Teilnahme an auf das Veränderungsvorhaben ausgerichteten Förderprogrammen, Mentoring durch Veränderungsprotagonisten.
  • Veränderungsgegner: Möglichst positive Einbindung, Kritik für die Organisation nutzbar machen, „Patenschaften“ mit Veränderungsprotagonisten. 
  • Schweigende Mehrheit: Motivation wecken, Sinn und Nutzen der Maßnahmen im Rahmen direkter Ansprache verdeutlichen, Perspektiven aufzeigen, auch kleine Erfolge vermitteln.

Es zeigt sich, dass die Tücken bei Fusionen fast immer in der Zusammenführung der unterschiedlichen Unternehmenskulturen und in den so genannten „weichen Faktoren“ (z. B. Kommunikation, Zusammenarbeit, Konfliktsteuerung) liegen. Daher stellt sich die Frage, welches die typischen emotionalen und sozialen Reaktionsmuster sind, die im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen zu beachten sind: 

  • Existenzängste: Für viele Mitarbeiter ist die Identifikation mit ihrer Firma und ihrem Beruf wichtiger Bestandteil ihrer persönlichen Identität sowie eine wichtige Quelle ihres Selbstwertgefühls. Ein Merger-Projekt löst häufig massive Zukunftsängste und Gefühle der Ausweglosigkeit aus. Die Panik vor dem beruflichen Aus hat eine tendenziell paralysierende Wirkung, die sich auf die gesamte Organisation ausweiten kann.
  • Infragestellen der gemeinsamen Zukunftsperspektive: Wird das Veränderungsvorhaben veröffentlicht, sind Schreck und Schock bei den Mitarbeitern die häufigste Reaktion. Der erlebte Kontrollverlust erzeugt ein latentes Misstrauen gegenüber dem Arbeitgeber, fehlende Akzeptanz und Widerstand der Veränderungen sind in vielen Fällen vorprogrammiert. 
  • Polarisierung, Abwehr und Widerstände: Im Zuge eines Fusionsprozesses ist es üblich, dass das eine Unternehmen die Systeme, Prozessketten und Regelkreise des anderen übernimmt; diese werden praktisch übergestülpt. Die Konsequenz ist in vielen Fällen, dass die Mitarbeiter polarisieren und generell das ablehnen, was neu von außen kommt. Mangelnde Bereitschaft, Blockaden und Abwehrmechanismen erschweren nicht nur das in Fusionsprozessen dringend erforderliche Erlernen von Neuem, sondern können auch schwerwiegende kostspielige Konsequenzen haben.
  • Abschottung: Der Transfer von Wissen und natürlich auch die Neuentwicklung von gemeinsamem Know-how ist ein zentrales Anliegen von Fusionsaktivitäten. Doch angesichts der emotionalen Reaktionsmuster der Beteiligten kann gerade die Entwicklung von Wissenskapital empfindlich gestört werden: Die Betroffenen flüchten sich aus Unsicherheit und Angst – zum Beispiel vor Wegrationalisierung – in eine Art „Wagenburghaltung“, die die Bereitschaft lähmt, Wissen einzubringen und mit anderen Kollegen zu teilen.
  • Überlebenssyndrom: Fusionen gehen häufig mit Personalabbau einher – eine logische Konsequenz, da ein wesentlicher Grund für den Zusammenschluss von Unternehmen in der Reduktion von Kosten liegt. Durch die Entlassungen bricht oft ein komplexes Beziehungsgeflecht auf. Im schlimmsten Falle wird durch diese Veränderungen das gesamte Wertesystem der Firma zerstört, und die Unternehmenskultur verliert ihre Zusammengehörigkeitsgefühl erzeugende Funktion. Gefühle von Führungslosigkeit und Angst kommen hoch, und die Loyalität und das Engagement der „Überlebenden“ gegenüber dem Unternehmen bröckeln.
  • Kündigung: Es ist eine Erfahrung, die fusionierende Unternehmen immer wieder machen: Die Guten gehen immer zuerst. Bleiben insbesondere fähige Mitarbeiter zu lange im Unklaren, ob und an welcher Stelle sie künftig einen Arbeitsplatz finden, führen wachsende Befürchtungen dazu, dass sie selbst die Initiative ergreifen und das Unternehmen verlassen. Gerade in Branchen mit ausgeprägten Mitarbeitermärkten kann das spürbare und nachhaltige Leistungseinbußen nach sich ziehen.

Weitere Informationen

Was können wir für Sie tun?