PWS in der Presse

Auf der Suche nach der Leistungsformel

Karriere. Viele kommen in der Konzernhierarchie nach oben. An der Spitze aber halten sich nur wenige. Eine neue Studie ermittelt die wichtigsten Treiber für langfristigen Erfolg: Eine Mixtur aus Talent, hartem Training, starker Motivation, konsequentem Networking und Selbstmanagement.

Die Bestzeiten 53, 12 und 24,6 Sekunden sind die bislang wichtigsten in der Karriere von Britta Steffen. Die 25-jährige Schwimmerin hat im Freistil zwei Goldmedaillen aus Peking mitgebracht. “Wenn ich ein Ziel im Visier habe, lasse ich mich meist durch nichts davon abbringen, ich will wissen, wo meine Grenzen sind”, sagt die Athletin. Sie ist hochmotiviert, gilt als willensstark und hat langen Atem. Spitzensportler und Top- Manager haben viel gemein, wenn es darum geht, außergewöhnliche Leistungen zu bringen, unüberwindbar geglaubte Hürden zu nehmen und ein extrem hohes Niveau zu halten -und zwar langfristig. Der habilitierte Sportpsychologe Frank Hänsel von der TU Darmstadt sowie die Frankfurter Unternehmensberater Ulrike und Peter Wollsching-Strobel interviewten 50 erfolgreiche Athleten und Top-Manager, um mehr über die Rezeptur zu erfahren, die langfristige Spitzenleistung möglich macht. Ergebnis: Die Leistungsformel. Sie zeigt im Einzelnen, was es an Talent, Motivation und Willenskraft, Selbstmanagement und Networking braucht, um nachhaltig Spitze zu sein. Die Ingredienzien der Leistungsformel klingen wenig spektakulär. Und doch erreichen die wenigsten ambitionierten Sportler oder Manager in allen Disziplinen das Maß an Exzellenz, um ganz nach oben zu kommen und dort mehrere Jahre zu bleiben. Aussichtsreiche Sportlerkarrieren verglühen oft ähnlich schnell wie Vorstandskarrieren. Die erste Hürde zumeist: zu viele Talente. “Allzu oft verzetteln sich Hochbegabte durch eine Vielfalt von Interessen und konzentrieren sich zu wenig auf ihre Fähigkeiten”, weiß Berater Wollsching-Strobel, einer der Mitautoren des Buches “Die Leistungsformel”, das gerade auf den Markt kommt. Olympionikin Steffen hat hingegen vorgemacht, wie es richtig geht …

… “Talenten fällt es eingangs sehr leicht, schnell sehr gute Leistungen zu erzielen. An die Spitze schafft es nur, wer sich davon nicht blenden lässt und von Jahr zu Jahr härter an sich arbeitet” erklärt Sportpsychologe Hänsel das gefährlichste Karriererisiko in den ersten Jahren. In der Unternehmenswelt ist diese frühe Förderung von Ausnahmetalenten selten. Jeder zweite für die Studie befragte Manager gab zu Protokoll, er habe anfangs ohne systematische Unterstützung klarkommen müssen. Dabei sollten Jungakademiker schon in den ersten Berufsjahren die eigenen Führungsfähigkeiten testen. “Wer gerne auf Leute zugeht, andere für eine Sache begeistern kann und gut organisiert ist, dürfte das Zeug dazu haben”, sagt Coach Wollsching-Strobel. In jedem Fall ist es ratsam, sich frühzeitig mit erkennbarem Einsatz für eine Leitungsfunktion zu empfehlen; und sei es nur für ein abteilungsübergreifendes Projekt. Damit macht sich die Nachwuchskraft sichtbar für die Chefs. Weitere übergreifende Aufgaben könnten folgen -und später der erste Führungsjob. Doch Vorsicht! Das liest sich nett und viel versprechend. Doch letztlich beginnt ein langer Weg. “Es geht dabei nicht ums gehetzte Abhaken des Tagespensums, sondern um ein klar strukturiertes Arbeiten mit selbst gesetzten Entwicklungszielen”, sagt Wollsching-Strobel …

Sieben Regeln für nachhaltige Spitzenleistung

Wissenschaftler und Praktiker präsentieren als Forschungsarbeit eine neue Formel für dauerhaften Erfolg als Top-Manager.

Grundlage des Regelwerks sind 50 Tiefeninterviews mit Spitzensportlern und Top-Managern. Auch der aktuelle Stand der Forschung ist mit eingeflossen. Die Detailergebnisse erscheinen als Buch (“Die Leistungsformel”) im Gabler-Verlag.

  • Talente checken. Berufseinsteiger verzetteln sich oft, vor allem sogenannte Allround-Talente. Richtig macht es, wer sich früh auf eine Begabung festlegt und darauf seine wesentlichen Ressourcen fokussiert.
  • Berufung finden. Ist die Lust am eigenen Talent geweckt, gilt es dranzubleiben. Im Unternehmen: Arbeit in abteilungsübergreifenden Teams bringt einen ins Sichtfeld für erste Führungsfunktionen.
  • Grenzen überwinden. Die Phase vom Anfänger zum Könner dauert zehn Jahre. Das gilt für die Experten- wie auch die Führungslaufbahn. Extrem hoher, gut strukturierter Einsatz ist gefragt. Die Folge: eine deutliche Leistungssteigerung.
  • Antreiber aufspüren. Was motiviert mich? Die Grundmotive sind häufig: die Lust, Dinge perfekt zu machen. Von anderen akzeptiert zu sein. Oder: führen zu wollen. Eigenes Tun konsequent an dem ausrichten, was einen beflügelt.
  • Position beziehen. Durchsetzungsvermögen ausbauen. Und Ziele hartnäckig verfolgen.
  • Gefolgschaft erzeugen. Netzwerk pflegen und verfeinern. Wer ist für den nächsten Karriereschritt hilfreich? Wer gibt ehrliches, ungeschminktes Feedback?
  • Sich selbst führen. Drei Fragen stehen im Mittelpunkt: Wo stehe ich? Wie bewerte ich mein Handeln und Denken? Wo will ich mich verbessern?

… “Wer sich selbst aus gesunder Distanz heraus betrachtet und sein Tun im Einklang mit den eigenen Grundmotiven steuert, der übersteht auch Durststrecken auf seinem Karriereweg”, sagt Psychotherapeutin Wollsching-Strobel …

… Neben zu schwachem Willen ist häufig zu wenig Aufmerksamkeit auf das Networking ein wesentlicher Hemmschuh für den Aufstieg in die Champions League. Zwei von drei Führungskräften in der Wirtschaft finden diese Beziehungsarbeit als vertane Zeit. Sie belassen es im Joballtag bei der Routinekommunikation. Ganz anders die für die Leistungsformelstudie befragten Top-Manager. Für sie ist das Knüpfen und Pflegen von Beziehungen ein Kern ihrer Tätigkeit. Und sie verwenden gehörige Sorgfalt auf die richtigen Kontakte. Bestes Beispiel für weitsichtiges Networking sind jene informellen Kompetenzteams, über die kaum ein Vorstandsvorsitzender redet, die aber jeder für strategisch wichtige Projekte nutzt. Dafür suchen sie firmenintern quer durch die Hierarchie passende Spitzenleute und ziehen gegebenenfalls externe Consultants hinzu. Denn sie wissen sehr wohl, wie eng ihre persönliche Leistungsbilanz mit dem Können anderer zusammenhängt …

… Bei allem Arbeiten mit anderen muss Zeit bleiben für die eigene Person: “Führe dich selbst”, lautet der Imperativ. Dahinter stecken drei schlichte Fragen: Wo stehe ich? Wie bewerte ich mein Handeln und Denken? An welcher Stelle will ich mich verbessern? “Das liest sich zwar recht simpel, doch die wenigsten nehmen sich die Zeit für durchdachte Antworten”, sagt Wollsching-Strobel …

… “Coaching ist im Management immer noch ein hochdiskretes Thema”, sagt Wollsching-Strobel. Im Profisport sei man da viel offener …

Kahlen, R. (2008). Auf der Suche nach der Leistungsformel. Auszug aus dem Artikel Capital Heft 13/2008

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