PWS in der Presse

Fusionen

„Es geht auch richtig”
Jede zweite Fusion scheitert. Oftmals liegt das an Fehlern des Managements. Vor allem das Aufeinandertreffen der verschiedenen Firmenkulturen wird unterschätzt. Doch ein Zusammenschluss muss nicht misslingen. Capital zeigt Vorbilder.

… Endlich hat der Siemens-Chef in Nokia einen geeigneten Partner für seine schwächelnde Kommunikationssparte gefunden. „Uns ist es gelungen, einen neuen Titanen der Telekommunikationsindustrie zu schaffen“, sagt Kleinfeld mit Blick auf das Joint-Venture Nokia Siemens Networks. Der Deal des Münchner Technologiekonzerns ist ein Beispiel für den Fusionsrausch deutscher Unternehmen. Keine Woche vergeht, in der nicht der Abschluss einer neuen Übernahme verkündet oder über mögliche Zusammenschlüsse spekuliert wird: Der Pharmariese Bayer schluckt den Konkurrenten Schering; der Chemie- und Gabelstablerkonzern Linde ist dabei, den britischen Industriegaseanbieter BOE einzugliedern, und Energiegigant Eon will den spanischen Versorger Endesa übernehmen. Sie alle rüsten sich derzeit für den harten, globalen Wettbewerb …

Mitstreiter. Ungeachtet dessen meint Berater Kröger ohne jede Illusion: „Was schief gehen kann, das geht auch heute noch immer wieder mal schief.“ Allzu oft plant das Management die Integration viel zu spät, verfügt über kein detailliert ausgearbeitetes Konzept und organisiert die Phase des Übergangs nicht straff genug. Häufig übersieht es gravierende kulturelle Unterschiede, legt zu wenig Wert auf die innerbetriebliche Kommunikation und schafft es letztlich nicht, die Mitarbeiter beim Fusionieren der Bereiche zu Mitstreitern zu machen. Klassisches Beispiel für eine viel zu späte und allzu planlos angegangene Fusion ist der Kauf des britischen Geländewagenherstellers Rover durch BMW. Die Münchner führten Rover als unabhängige Einheit mit eigenem Charakter – und scheiterten kläglich. Dass es auch anders geht, hat Siemens vor geraumer Zeit bei der Fusion mit dem Kraftwerksanbieter Westinghouse Power Generation bewiesen. „Wir haben ein Standardprogramm entwickelt, mit dem Fusionen in relativ kurzer Zeit zum Erfolg geführt werden können“, sagt Kai Lucks, der bei der deutschen High-Tech-Schmiede die Abteilung Integration leitet. Das Programm beschreibt minutiös alle Phasen – von der Vorbereitung des Deals über die eigentliche Transaktion, die Integrationsplanung bis zur Umsetzung. Die strikten Vorgaben halfen den Siemens-Managern, aus der Westinghouse-Übernahme einen Erfolg zu machen. Die Umsatzrendite lag nach vier Jahren mit 16 Prozent weit über Plan …

… Bei der Postbank trafen sich die Leiter der Integrationsteams mit den beiden verantwortlichen Vorständen jeden Freitag abwechselnd in Bonn und Hameln, den Standorten der beiden Firmenzentralen, um die Fortschritte der Projekte zu besprechen. Für zwei, drei Stunden saß der Führungszirkel zusammen. Fusionsberater Peter Wollsching-Strobel plant bei solchen Runden mehr Zeit ein, damit das Treffen über das bloße Präsentieren von Powerpoint-Slides hinausgeht: „Diskussionen dauern einfach länger, damit sich Problemfälle besser hinterfragen – und letztlich ausräumen – lassen.“

Befindlichkeiten. Das Aufeinandertreffen verschiedener Firmenkulturen ist bei Fusionen nicht zu unterschätzen. „Leider werden die Unterschiede von vielen Top-Managern sträflich unterschätzt“, sagt Wollsching-Strobel …“

Kahlen, R. (2006). Fusionen – Es geht auch richtig. Auszug aus dem Artikel Capital Heft 17/2006

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